Groote Kreek 5
3823 JA Amersfoort
033-4635532
info@QG.nl
Resultaten onderzoek Het Compliance Vraagstuk
8-5-2009In navolging van het onderzoek dat Bart Smakman heeft uitgevoerd namens QG Consulting is dit een korte samenvatting van het resultaat.
De laatste jaren hoort u steeds meer over toenemende regeldruk vanuit de overheid. Er gaan kritische geluiden op die waarschuwen voor een verslechterend ondernemersklimaat. Managers hebben steeds meer drang om controle te hebben en houden over hun organisatie. In grote bedrijven zijn er speciaal ingerichte afdelingen die zich hoofdzakelijk bezig houden met juridische vraagstukken en compliance. Hoe gaat een manager nu om met zijn eigen regels om de balans te zoeken tussen de belangen van de organisatie en de werknemer?
In het onderzoek zijn de “omgang met regels” en de ervaring van managers met elkaar vergeleken. Het lijkt erop dat meer ervaren managers sturen op normen. Normen hebben minder uitleg nodig en genereren een sterk groepsgevoel. Het nadeel is echter dat het veranderen van normen in een organisatie tijd nodig heeft. Managers met minder ervaring lijken meer te willen sturen op korte en lange termijn organisatiedoelen. De organisatie blijft dan flexibeler ten opzichte van norm-sturing. Hier blijkt in de praktijk veelal dat werknemers moeite hebben om deze organisatiedoelen ook daadwerkelijk naar hun dagelijkse werkzaamheden te vertalen. Dit komt voort uit de formulering van te algemene doelstellingen.
Regels worden voornamelijk gebruikt om structuur aan te brengen in een organisatie en zo de coordinatie tussen verschillende partijen te stroomlijnen. Ook bieden regels een organisatie mogelijkheden om kennis over te dragen. Deze kennisoverdracht vertaald zich in het afdekken van risico’s die worden waargenomen. Het afdekken van die risico’s kan leiden tot verminderde flexibiliteit en moet daarom wel ondersteund worden door de mogelijkheid om regels blijvend te bekritiseren. Het risico van normgedrag van werknemers is nu juist het verlies van dit kritische vermogen.
Het sturen op regels en resultaten gaat vaak in samenwerking met incentives en bonussen. Dit wordt ook wel beschreven als extrinsieke motivatie. In de praktijk blijkt dat deze extrinsieke motivatie tussen verschillende medewerkers vaak leidt tot een gevoel van oneerlijkheid.
Als een target wordt gehaald dan zal deze het jaar in veel gevallen worden verzwaard, en soms tot onrealistische proporties. Hierdoor wordt na het behalen van het target rustig aan gedaan door veel werknemers om de verwachtingen niet te hoog te zetten voor volgend jaar. Indien de bonus niet wordt behaald wordt dit ervaren als een straf en kan dit dus resulteren in een sterk negatieve uitwerking. Ondanks dit besef zien de ondervraagde managers het toch als een effectief middel om medewerkers te sturen. Een belangrijk advies hierin is om de bonus zoveel mogelijk te koppelen aan de verantwoordelijkheid over de verrichte werkzaamheden.
De meningen van de ondervraagden over cultuuraspecten van (nieuwe) werknemers zijn verdeeld. Sommige managers zijn op zoek naar diversiteit, de anderen zoeken juist naar gemeenschappelijke waarden.
Ook hiervoor geldt dat diversiteit leidt tot een groter kritisch vermogen en gemeenschappelijke waarden tot een beter stuurbare groep.
Het is afhankelijk van de manager hoeveel “kritiek” men enerzijds kan en wil ontvangen; en anderzijds vanuit welke situatie de organisatie komt en naar welke situatie men toe wil werken.
Bart Smakman
< vorige pagina